吳世春:中小企業將進入“地獄模式”,只能靠自救

2020-02-02 09:55 稿源:i黑馬公眾號  0條評論

聲明:本文來自于微信公眾號 i黑馬(ID:iheima),作者:吳世春,授權站長之家轉載發布。

1 月 30 日起,黑馬大學APP上線“戰疫情”公益直播課。希望通過分享應對疫情的創業實戰經驗,幫助創業者定策略、降損失,積蓄力量,迎接這一輪挑戰。今日( 2 月 1 日)下午,第三課開講,我們請來了黑馬實驗室導師、梅花創投創始合伙人吳世春來分享“如何正確評估疫情對商業的影響”。以下為直播內容精選。

01

認知篇:穿行在“地獄模式”

2019 年年初,王興說過一句話: 2019 年將會是過去十年最難的一年,也是未來十年最容易的一年。他是個預言家。我本以為 2020 年只是個“困難模式”,誰知道現實的挑戰是“地獄模式”。

這場疫情的影響已經遠遠超過了 2003 年的“非典”。現在線上線下網絡的發達,使得疫情的傳播性比原來更廣,給整個社會造成如同海嘯般的影響。每一個創業者必須深刻認識其中的影響,才能做出正確的決定。

我的總體判斷有以下幾點:

第一,這場疫情的影響時間可能會超過三個月。

這意味著一季度,很多行業是沒有收入的。這對很多行業將帶來巨大影響。對于很多中小創業者來說,這些影響是不可逆轉的創傷。如果一個家庭破產或者負債表上的負債很多,它可以通過長時間的還債來修復負債表。但一家企業的負債表過于惡化,這家企業就會消失。

在所有組織里,企業是最脆弱的。因為一旦員工拿不到工資,軍心不穩,整個團隊就會很快喪失戰斗力。所以,相比國家還能繼續收稅,家庭還能繼續還債,中小企業是當下最容易受傷的一個群體。

第二,社會的恐慌心理造成的損害要遠遠大于實質性的疫情損害。

基于恐慌,大家可能會減少出門消費,減少其它經濟活動,導致社會消費和經濟活動的收入大幅下降。接下來一些行業,一季度甚至半年的收入都會下降。但剛性成本,像稅收、房租、人員工資是不可能降低的。整個社會的消費水平降低,將打斷或者沖擊很多原有的經濟鏈條。

第三,過度的社會動員造成的資源消耗也非常大。

現在,很多人的時間都用在群防群控上。過度的社會動員會造成資源的過度浪費。

第四,大災大疫之后,整個社會經濟可能有衰退風險。

如果這場大災大疫之后,國家沒有諸如大幅降稅、大幅減租、銀行保持持續的續貸的“猛藥”,整個社會經濟可能有衰退風險。這個風險比“非典”加貿易戰對中國的影響都要大。

當大危機來臨,創業者應該怎么辦?我有幾點建議:

第一,提高我們對于危機的認知力,提高應對危機的心力。

第二,認知清楚,才能決策正確,才能轉危為機。

第三,創始人心力強,才能穩定軍心,才能順利轉型。

第四,跑贏同行,你的微觀努力,能夠部分抵銷很多宏觀上的影響。很多行業都會出現剩者為王。在這次危機中,有些體質比較弱的企業可能會消失。

第五,清晰制定出今年的目標。生存和保住份額是今年的目標,而不是盈利。

第六,丘吉爾說過一句話,不要浪費一場好危機。也許這個危機是你脫穎而出、跑贏市場的一個轉機。所以,創業者要把危機變成你的轉機。

哪些商業模式會遇到比較大的挑戰?所有面對面接觸的行業,比如旅游、航空、餐飲、線下教育、會展和線下門店,都會受到比較大的影響。南方的春節素有花市傳統,很多從業者一年的收入就靠春節花市這幾天,突然之間,一場疫情把一年的期望和一年的收入都化為烏有。而滑雪場全年肯定是虧本的。這會連帶性影響鏈條上下游的從業者、線下供應商,甚至會打擊到房價。

哪些商業模式會有所利好?所有能夠線上化、IP化的行業,都會被看好。所有跟健康、醫藥相關的行業,都會被看好。像電商、短視頻、在線游戲、社交、VR替代的旅游,將迎來利好。《王者榮耀》除夕當天的收入達到了歷史最高峰,有 20 億元之多。無人配送、無人機行業也將迎來利好。我對私人醫生和一些醫藥行業也極度看好。同城的跑腿服務、同城物流,也會迎來比較好的機會。

危機中,哪些商業模式會演進和分化?直播和很多行業的結合會加速,像直播相親、直播教育、直播健身。梅花創投投資了一個黑馬學員,他做的是直播健身,最近的數據也很好。線下便利店、生鮮電商,接下來會有很大的分化。能夠提供更高質量的產品、更好的組織方式、更快物流的生鮮,會迎來很好的發展機會。

02

心力篇:穩住自身與團隊心態

對于每一個中小企業、每一位創業者來說,除了提高對疫情和行業的認知力以外,還需要有一個很強大的心力。一旦慌張,你做決策的錯誤概率會加倍。創業者要有一個強大的心力,才能夠穩定軍心。創業者應該把每一次危機,都當作一次歷練,團隊和組織形態要隨時做更好的迭代和優化。所以,這次疫情對于創業者的堅定性、團隊穩定性是一個巨大的考驗。如果創業者能夠贏得這場考驗,將會得到市場巨大的獎賞。

那么,如何穩定自身和團隊?

第一,立即開展全員就地工作,為疫情之后積蓄勢能。

首先,高管需要統一思想。黑馬經常唱的一首歌叫《堅持》。堅持就是勝利。在這樣一場大危機面前,高管要統一思想,把公司對于危機的認識,對于“堅持就是勝利“的認識傳遞下去。

第二,讓全員盡快進入工作狀態。

一年之際在于春。一個企業和組織一旦閑的時間過長,非常容易軍心渙散。所以,不能停下來,不能閑下來。企業必須保持一種不斷打勝仗,積小勝為大勝的狀態。有些工作不能面對面工作,就遠程協作,必須確保每一位員工都能在線,保證工作狀態。哪怕做一些線上的客戶回訪、客戶服務,做一些BUG的修復。

第三,創新業務模式。

現階段,一定要考慮多使用直播和短視頻的方式進行獲客。直播可能改變很多行業,短視頻可能成為很多行業獲客最主要的手段之一。

第四,在工作中,多使用遠程工作軟件,確保在家的工作效率可量化。

現在,遠程工作軟件有很多,像阿里的釘釘、企業微信、頭條的飛書和華為WeLink,都非常成熟而且穩定。

第五,公司一定要成立防控小組,關心全員身心健康。

我們在履行企業責任的同時,也要履行社會責任。一些非關鍵崗位,可以通過兼職人員和外包來做。現階段,公司一定要減員增效,不能再增加額外的人員了。

第六,調整組織結構。

調整組織結構可以釋放員工的潛能,下放經營權。小單位負責是一個抵御大災大難的重要方式。在大的危機下,阿米巴制度會讓公司變得更加有活力。

1978 年,很多公社吃不飽飯,鄧小平用了一招,推行聯產承包責任制,把公社變成一個個小家庭。一旦變成了聯產承包責任制,每個人都會為自己的那一碗飯去負責,積極性和主動性就調動起來了。聯產承包責任制就是最小的阿米巴。

我們需要關注每一個阿米巴組織的銷售利潤,控制住運營費用,需要關注每一個小組織的業績目標和更小顆粒度的考核指標。

很多創新來自于發揮員工的積極性。我們要讓每一個員工變成火車頭,而不是車廂。通過充分調動員工的積極性,我們做創新和業務的優化。把降低成本納入到員工的考核里,與員工的業績、激勵掛鉤。這樣,企業的成本會降下來,“跑冒滴漏”會被控制住。

如果企業業務碰到巨大挫折,應該往哪個方向進行轉型?

大危機之下,去滿足人們的基本需求是非常重要的。當下,有哪幾種需求?

第一,機器替代。機器替代就是避免人員的參與和干預,能夠用軟件和機器去替代原來需要人工作的場景和環節。機器替代包括泛機器人,像無人機、工業機器人、智能AI和人工智能軟件都是機器替代的一種方式。

第二,剛性需求。剛性需求是維持人們基本的生活、娛樂和企業運轉所需要的需求。衣食住行、企業運維、企業獲客等都是剛性需求。

第三,口紅效應。在經濟不景氣的時候,”口紅效應“也會變得很明顯。

第四,線上替代,或者遠程替代。遠程替代人去現場,這類產品和服務將會大行其道。

03

戰略思考力篇:迅速盤點現金可用月數

對于創業者來說,現在要考慮哪些核心關鍵指標?

第一,迅速盤點危機時現金可用月數。

假如疫情延續三個月、五個月甚至更長時間,收入突然降為0,公司還能運轉多長時間?如果賬上的現金可用月數超過 18 個月,是非常安全的。超過 12 個月是相對安全的。超過 6 個月是處于危險邊緣的。如果公司賬上資金只能維持 3 個月,則處于危機之中,需要立即裁員、降薪,對應收賬款進行催款。

公司還需要關注應收應付賬款,爭取降低公司的應收賬款,把應收賬款盡量收回來。公司還應該積極地跟上游溝通,爭取更長時間的賬期。創業者應該在賬期上下大功夫。大危機下,公司應該跟你的上下游一起協商,獲得上游更長的賬期,減少下游應收賬款的占用,保障企業安全。

第二,提高線上化收入比例。

有多少業務可以依賴純線上去獲得收入,去完成業務?多少業務必須依賴面對面的線下交付,需要跟客戶接觸才能夠完成?線上化率是一個非常重要的指標。對于很多企業來講,需要提高企業的線上化收入比例。

第三,提高業務的IP化能力。

一個企業IP化的能力有多強,抵御危機的能力就會有多強。我們需要更加注重建設企業的品牌,包括專利、知識產權、私域流量等的建設,像企業公眾號、企業抖音號、企業快手號、企業B站號,都要如火如荼地建設起來。

第四,盡快創新你的業務模式。

在這次危機之后,資本市場給予純SaaS軟件的企業很高的估值。原來 10 倍PS的估值模型,會提高到 12 到 15 倍的估值模型。因為在抵御危機的時候,SaaS特別有效。資本市場將給予IT化率很高的商業模型非常高的估值。

第四,創新組織模式。剛提到的阿米巴加合伙人制度,把公司的部門組織結構的顆粒度變得更小,將經營權下放,激發組織的活力。

04

溝通力篇:短期極度看空,中期謹慎樂觀

最后,分析一下疫情之后,資本市場的融資情況會是什么樣。

這次危機之后,融資市場短期極度看空。對于很多投資人來講,第一,要判斷接下來的好不好募資?二級市場有什么影響?二級市場的影響會不會很快傳導到一級市場?可以預見,整個A股將會進入一個相對低迷,甚至可能重演千股跌停。

短期內,一級市場,不管是天使投資還是VC投資,都會看空。接下來,三個月以內,融資事件會減少。

如果你融資,我建議關注以下順序:第一,確定性;第二,到賬速度;第三,融資條款,不要對賭、不要回購;第四,融資金額;第五,估值。首先,在這個時間節點,創業者不應該在估值上糾結。其次,創業者需要多種渠道開始融資。除了正常的風險資本還要繼續跟進,創業者可以考慮一些債權,從政府申請一些補貼和引導資金。面對投資人,創業者需要有更好的應變能力。現在,觀望的投資人比較多,創業者需要見更多的投資人,才能遇到欣賞你的投資人。

中期來講,謹慎樂觀。在危機中,驗證自己生存能力的企業,會迎來一波比較好的融資機會。雖然去年市場整體的募資比前年少了很多,但大部分VC手上還是有錢的。從五年、十年視角來看,中國還是處于幾百年來罕見的上升通道中。

資本對于創業項目的判斷標準會發生一些變化,由原來重視現金流,變成更加看空重資產的模式。資本會對像人員工資、房租、設備租賃等這些成本占比過高的重資產模式,更加謹慎。資本對組織的靈活性會有考核,希望公司的組織能夠有小組織和活力。

資本會更加關注業務收入里的線上化率和IP化率。線上收入越多、IP收入越多,資本會對企業給予更高的估值。資本對于創業項目的判斷標準,會發生一定程度的偏移和變化。對于梅花創投來講,我們主要還是看人,看你對于認知力、心力的成長認知。

面對這次大危機,所有人面臨的困難是一樣的,如果你能跑贏同行,一定會剩者為王。就像非典成就了阿里巴巴,把劉強東從柜臺逼到電商,這次疫情也一定會成就一批新的創業者。

危機是你趕超同行的好機會。

Q&A

黑馬:業務模型是不是都要搬到線上?如果有線下交付,如何降低疫情帶來的交付?

吳世春:我覺得不是每一種業務模型都能夠搬到線上,但可以把業務模型里的一些環節搬到線上,比如客戶培訓,可以用遠程方式進行技術支持。再比如客戶關懷,也可以在線上完成。如果線下交付必不可少,我們盡量把線上交付的環節減到最少,先把預付款做好,盡可能采取會員制預收的方式,獲得收入。

黑馬:原本現金流很吃緊的創業公司,如何面對這次疫情帶來的打擊,守住現金流的生命線活下去?

吳世春:裁掉部分不必要的員工,高管降薪,加強對應收賬款的催收,轉變收入模型。活下去是每一個創業者的重中之重。

黑馬:餐飲行業和旅游行業怎么破局?

吳世春:今年,餐飲行業不用想了,只是虧多虧少的問題。旅游行業也很難。但我們投的一些旅游行業項目,它為給景區提供SaaS化服務,這種企業的收入還是比較穩定的。需要依賴人的去實際場景消費的餐飲和旅游,受到的影響比非典還要大。

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